Muchos habrán pasado por una experiencia similar en sus lugares de trabajo. Un día se anuncia la llegada de una consultora, una empresa —normalmente de gran renombre y altos costes— que viene para ayudar a "mejorar el trabajo", el modo en que se hace. Que nadie se preocupe: solo vienen a ayudar, a cambiar desde fuera, con otros ojos, con ideas frescas, sin los vicios que arrastramos en nuestro día a día.
Y llegan. Se sientan con todas las personas. Entrevistan, tomando infinidad de notas, mostrando un interés genuino y sincero. Se nota que no tienen mucha idea: sus preguntas denotan un sesgo muy claro y evidencian una falta absoluta de interés por el propósito del trabajo que uno desempeña, por el impacto en el cliente o en el resto de áreas con las que te relacionas.
Y así, un día aparece el informe de la consultora. En ese informe uno confirma sus intuiciones: falta de conocimiento sobre el contenido del trabajo, sobre las complejidades en determinados puntos o las ineficiencias en otros. Todo ello ha sido normalmente obviado por una mezcla de desconocimiento e interés por cumplir con la finalidad por la que fueron llamados por el equipo de dirección.
Porque no es cuestión de culparles. A fin de cuentas, tú puedes trabajar en el sector de la distribución de mercancías peligrosas y ellos vienen de eficientar una empresa de congelación de esperma. Y tampoco es para molestarse si en la mayoría de las preciosas diapositivas que han utilizado han sustituido sin más los iconos de condones por los de camiones.
Y resulta que luego se quedan también para implantar, porque tal vez sus brillantes ideas necesiten de alguien que las impulse, que no las sabotee. Y se quedan para asegurar que todo sale como ellos lo han dibujado. Y, entre tanto, terminan por convertirse en unos compañeros más, empleados que suplen a los que ya no se pueden contratar por restricciones presupuestarias. Y aunque vayan identificados con una tarjeta para que quede claro que no son empleados sino “externos” y así evitar los riesgos de demanda por cesión ilegal de trabajadores, a todos los efectos son uno más.
Entre tanto, siguen generando ideas, en ocasiones hasta alterando sus propuestas iniciales, siempre con la promesa, como la zanahoria de la fábula de Esopo, de que el paso definitivo hacia la suprema eficiencia está a la vuelta de la esquina, a la vuelta del último PowerPoint, tal vez el que han empleado hace poco para otro cliente, pongamos que de una cadena de restaurantes de comida rápida, porque ya se sabe que los secretos de la eficiencia valen en todo lugar y circunstancia.
Y un día proponen, como si nada, que todos los procedimientos, los protocolos, las dailys, weeklys, monthlys, las BR y los entregables, que todos los puntos de control y situación, los pains y dashboards, no son más que una prueba de que el trabajo se ha vuelto muy complejo, de que no hay foco en el cliente y de que corremos el riesgo de volvernos unos funcionarios. Y, en una última pirueta, se propone la vuelta a un modelo más sencillo, más ágil, que suele parecerse bastante al que regía el día en que ellos llegaron.
Y eso, solo si entre medias el directivo de turno no ha cambiado y se ha llevado consigo a su consultora de confianza, y el nuevo se ha traído la suya. Porque, para gustos, consultoras.
En El gran engaño: Cómo la industria de la consultoría debilita las empresas, infantiliza a los gobiernos y pervierte la economía (Taurus, 2023), Mariana Mazzucato y Rosie Collington desmontan esa gran obra de teatro contemporáneo que es el negocio de la consultoría global. Lo hacen con una mezcla brillante de rigor académico y narración escandalizada, rozando la conspiranoia del Código Da Vinci.
Desde la profesionalización del management en el siglo XX hasta el auge actual de las grandes firmas como McKinsey, BCG, Bain o Deloitte, el libro traza una genealogía crítica del papel que las consultoras han jugado en la transformación del mundo del trabajo. Lo que empieza como un proceso de racionalización termina convirtiéndose en una forma de dominación simbólica en la que los saberes se externalizan, las decisiones se despolitizan y el poder se esconde detrás de informes de cien páginas con iconografía de colores.
Como bien apuntan Mazzucato y Collington, las consultoras no tienen toda la culpa. En muchas ocasiones, las decisiones complejas y arriesgadas, las que impliquen inversiones millonarias, necesitan de un tercero al que poder echar la culpa si algo sale mal, o de alguien que justifique con su caro sello las decisiones que previamente ya ha tomado la dirección. Así, estas consultoras, cuyas finanzas son siempre más opacas que las de las empresas a las que asesoran, se convierten en portavoces de los deseos que los directivos sin ideas y sin valor no se atreven a expresar.
Estas empresas se afanan por vender imagen, gestionar sus logros más allá de cualquier duda. Los socios, tan interesados en establecer métricas para cuantificar cualquier aspecto de la empresa asesorada, serán muy reacios a la hora de establecer el mismo rigor para medir sus propios éxitos. Mazzucato señala con descaro que la aportación de valor para sus clientes de estas empresas debería ser, como mínimo, igual o inferior al coste que les facturan. Y sin embargo, nada hace creer que esto sea así.
Entonces, ¿son imbéciles los directivos? Ya se ha dicho que en muchas ocasiones se trata de cobardía a la hora de adoptar decisiones, falta de ideas o carencia de liderazgo para imponerlas. Pero en otras ocasiones estamos ante las puertas giratorias del negocio. Los directivos muchas veces provienen de estas mismas consultoras, son ellos quienes les generan negocio; en suma, creen realmente que aportan un valor considerable ya que, a fin de cuentas, nadie en su sano juicio creería que su trabajo no vale nada y ellos crecieron profesionalmente en estas firmas. No nos gusta mirarnos al espejo y que éste se rompa.
Las consultoras crean apariencia de ciencia. Sus escuelas de formación interna se abren al exterior y se rebautizan como "universidades" para dotarlas de un prestigio que no merecen. Sus publicaciones, bajo nombres que las equiparan a revistas de rigor científico, no son sino publicidad continua, con artículos que no son revisados por pares, con autobombo y autocomplacencia.
Las consultoras, en suma, no ayudan a pensar: ayudan a evitar pensar. Y en esa evasión, gobiernos y empresas se deslizan por la pendiente de la irresponsabilidad. Cuando un cambio no funciona, se culpa a la ejecución. Cuando el impacto es negativo, se culpa a la resistencia cultural. Cuando hay un escándalo, se niega que la consultora tuviera poder real. Pero El gran engaño demuestra que ese poder existe, y se ejerce de forma opaca, extractiva y peligrosamente desregulada.
Uno de los capítulos más demoledores del libro es el que relata el caso de Puerto Rico. Tras el huracán María, McKinsey participó en el diseño de las medidas de ajuste presupuestario que afectaron dramáticamente a los servicios públicos. Lo inquietante no es solo que se aplicaran recetas propias del mundo empresarial a un país devastado, sino que la propia consultora tenía intereses financieros en los bonos de deuda puertorriqueños. Es decir, ayudaba a definir políticas que afectaban el valor de unos activos de los que, en secreto, era beneficiaria. Más que conflicto de interés, se trata de una captura corporativa sin máscaras.
Y este no es un caso aislado. Como advierte el libro, buena parte del modelo de negocio de las consultoras se basa en esa zona gris donde se mezclan “recomendaciones estratégicas” y “valor compartido”. Como bien explica el libro, muchas de estas firmas viven de replicar soluciones prefabricadas y maquillarlas con un nuevo logo y un par de anécdotas personalizadas.
Estas empresas han logrado entrar incluso en mercados en vías de desarrollo donde aparentemente poco tendrían que aportar. Sin embargo, lo hacen de la mano de las multinacionales que se instalan en esos países, pero también para implementar los planes de ahorro que las organizaciones como el Banco Mundial o el FMI imponen a los Estados en vías de desarrollo para concederles ayudas, moratorias.
Otras técnicas que emplean estas empresas son las de asesorar a gobiernos a muy bajo coste, ofrecer incluso materiales y guías gratuitas para lograr un conocimiento de la estructura de sus clientes que les terminará por colocar en una buena posición cuando se abra un concurso público o cuando otro cliente requiera de sus servicios. Publicitarse como colaborador en proyectos altruistas es una buena inversión publicitaria. Igualmente, Mazzucato se recrea en cómo los apartados de las páginas de estas grandes consultoras ponen un énfasis desmedido en el medio ambiente, el cambio climático, con sorna asegura que a veces duda de si está en la página de Greenpeace o en la de Deloitte. Y es que el negocio de la sostenibilidad es demasiado jugoso como para andarse con tonterías y, a fin de cuentas, uno tiene que vender las recetas que curen los males que ayudamos a provocar.
Por otro lado, las conexiones entre el mundo de la auditoría y el de la consultoría han traído escándalos y dudas más que razonables sobre la honestidad del modelo de negocio en sí de estas grandes empresas. El resultado es paradójico: más consultoría, menos inteligencia institucional.
Lo que Mazzucato y Collington denuncian no es solo una práctica empresarial dudosa, sino una transformación profunda de cómo se gobiernan nuestras instituciones. Las consultoras han colonizado no sólo la empresa privada, sino también el Estado. Bajo la lógica de “modernización”, se han vaciado ministerios, se han debilitado servicios públicos y se ha infantilizado al poder político. Se les convence de que no saben, de que no pueden, de que alguien de fuera, más joven, más caro, más “data driven”, lo hará mejor.
Pero como tantas veces ocurre, el resultado es el contrario: menos capacidad técnica, menos memoria institucional, más dependencia. El libro sugiere que este proceso tiene consecuencias incluso sobre la calidad de nuestras democracias. La externalización sistemática de la toma de decisiones diluye la responsabilidad pública. ¿Quién votó a Accenture? ¿Quién eligió a McKinsey? ¿A quién se le exige cuentas cuando fallan?
Los errores en las decisiones públicas, como demuestran varios de los ejemplos citados en el libro, no son pagados por los responsables públicos que eligieron a las consultoras; tampoco lo pagan estas, ya hemos hablado de que no es fácil medir su grado de éxito o fracaso; lo terminan pagando los ciudadanos que no han intervenido en este proceso, en forma de sobrecarga de impuestos o peores servicios públicos.
Mariana Mazzucato ya ha venido demostrando su interés por la economía pública y los falsos mitos que la rodean como ya hizo en El Estado emprendedor, y aquí continúa exponiendo su reivindicación del papel del Estado, papel que se ve socavado por la injerencia de estas consultoras.
El gran engaño no es solo un ensayo sobre el mundo de la consultoría, es una advertencia sobre un modelo económico que ha sustituido la reflexión por el protocolo, la política por la presentación, el compromiso por la palabrería hueca. Un libro como este incomoda, y esa es una de sus grandes virtudes. Porque incomoda a los tecnócratas, a los directivos acomodados, a los gobiernos débiles. Pero, sobre todo, incomoda a quienes aún creen que el conocimiento importa, que la decisión democrática vale más que la receta genérica, y que no todo lo que brilla en un PowerPoint debe regir nuestras vidas.
Lo que Mazzucato y Collington ponen sobre la mesa es una llamada a recuperar el control, a defender la inteligencia colectiva frente a la subcontratación del pensamiento. Y así, quizá, solo quizá, la próxima vez que una consultora cruce la puerta, alguien tenga el valor de preguntar: ¿y si no los necesitamos?
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